近日，波士頓咨詢(以下簡稱“BCG”)發(fā)布的《六大“通關秘籍”破局保險業(yè)數(shù)字化轉型》指出，保險業(yè)在數(shù)字化轉型中需注意六個要點。

第一，全局一體化改造，而非散點式創(chuàng)新。BCG觀察到，險企的數(shù)字化項目通常聚焦單一業(yè)務流程、單一渠道、單一產(chǎn)品、單一系統(tǒng)的改造，而未考慮到整體業(yè)務策略，缺乏前中后臺統(tǒng)籌規(guī)劃，導致數(shù)字化轉型很快遇到瓶頸。

比如，某產(chǎn)險公司將部分產(chǎn)品理賠環(huán)節(jié)線上化，方便客戶實現(xiàn)線上快速賠付。但當客戶持有多張保單時，客戶仍需根據(jù)產(chǎn)品類別走不同的理賠通道，理賠入口、核賠標準與流程均不一致，個人信息資料需反復收集，導致實際理賠體驗比原先人工協(xié)助更加繁瑣。

第二，由用戶洞察驅(qū)動服務體系升級，而不僅是交易體驗優(yōu)化。數(shù)字化轉型應本著為客戶創(chuàng)造價值為目標，若險企一味將目光放在提升短期銷售效能上，未能真正洞察客戶長期的服務需求，轉型效果常常不盡如人意，“以客戶為中心”的理念往往也就淪為一句口號。

比如，某壽險公司以增加短期銷售為核心出發(fā)點打造客戶數(shù)字化渠道，在數(shù)字渠道增加大量投放，以第三方提供的健康醫(yī)療服務為噱頭用以獲客。然而公司未真正投入資源布局健康服務生態(tài)、未構建完善的服務運營能力，無法保證客戶有所需時能享受到真正有質(zhì)量的服務。

第三，全面重塑客戶旅程與業(yè)務流程，而不僅是打造數(shù)字工具。近年來，保險行業(yè)上線的App、小程序、服務號等數(shù)字化工具數(shù)量激增，但是這些工具有些并未真正為客戶帶來便捷。

比如，某壽險公司投入大量開發(fā)與營銷資源，推動App用戶與月活高速增長。然而，線上流量與線上線索缺少線下承接團隊，年資長的績優(yōu)營銷員資源豐富，但缺乏動力，新人又欠缺服務經(jīng)驗，導致用戶服務體驗較差，最終浪費大量線索資源。此外，公司未針對線上用戶特點設計新的獲客產(chǎn)品，導致營銷投放轉化率不高。同時，產(chǎn)品規(guī)劃中沒有充分考慮獲客與價值產(chǎn)品如何相互補全，難以換算投入產(chǎn)出比。

第四，完善的科技能力、數(shù)據(jù)架構與治理體系是基礎條件。科技能力往往是數(shù)字化轉型中的掣肘與短板。伴隨險企業(yè)務轉型加速，基礎IT架構、數(shù)據(jù)治理體系也要加快升級改造。

比如，一些險企業(yè)務端提出用例需求，但后端難以實現(xiàn)(例如缺少數(shù)據(jù)集市、數(shù)據(jù)管理不規(guī)范、系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫繁多割裂、數(shù)據(jù)治理與維護工作不到位等諸多根因);業(yè)務與技術溝通存在鴻溝，導致數(shù)據(jù)部門開發(fā)的數(shù)據(jù)產(chǎn)品缺乏實際應用場景;業(yè)務人員依賴經(jīng)驗判斷，不相信數(shù)據(jù)分析結果，對數(shù)據(jù)基礎工作認可度不足;等等。

第五，險企往往為數(shù)字化轉型增加大量的科技團隊編制。數(shù)字化轉型不是一個IT項目，通常需要險企全局統(tǒng)籌和跨部門的共同努力。組織機制的破局關鍵在于業(yè)務與科技的深度協(xié)同。

第六，持續(xù)推動數(shù)字化轉型落地離不開五個要素。一是險企一把手應當表達決心，可領導一個轉型項目，做出表率;二是投入轉型專項資源，為轉型設立治理架構與預算制度，明確決策治理委員會成員，保證敏捷的審批決策流程;三是充分授權且配足激勵，為敏捷小組制定關鍵目標結果，定期追蹤指標達成，并配套足夠的激勵舉措;四是集中資源投入標桿試點，樹立尖刀項目作為轉型突破口，復盤成功經(jīng)驗，樹立全員信心，在復制中迭代;五是積極引入外部合作伙伴，驅(qū)動內(nèi)部變革與能力建設，借鑒成功經(jīng)驗并少走彎路。(譚樂之)

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